企業文化為何至關重要
[2017-02-23 11:52:58]
企業文化為何至關重要？首先，企業文化和領導力就像一枚硬幣的兩面，我們不可能拋開其中的一面而單獨去理解另一面。其次，我們必須明白，企業是由一系列的文化單元組成的，在這些文化單元內部包含眾多基于工作類型和共同歷史而形成的強有力的亞文化。此外，在當前這個全球化的世界，我們也必須認識到，任何企業總是存在于更大的文化單元之中，企業的兼并、收購、合資等項目涉及的往往是多元文化主體，因而其員工必須具備跨文化工作的能力。最后，我們還必須明白，在企業發展的早期、中期和晚期涉及的文化問題也會不同。
企業文化與領導力的相互作用
文化不僅存在于我們個體身上，它還是驅動我們在企業內、外大多數行為的一股隱藏力量。作為特定國家、職業群體、企業、社區、家庭及其他社會群體中的成員，這些特定群體的文化既是我們的一部分，同時也深深地影響著我們。身處每一種新的社會環境中，不管自己是否意識到，我們其實都扮演著“領導者”的角色，不僅強化著現有的文化、作為現有文化的一部分存在，往往還會創造新的文化元素。正是這種以文化創造、再現和強化為特點的相互作用，才造就了企業文化與領導力之間相互依賴的關系。
由于對企業文化與領導力之間的相互作用考慮得不充分，并且對企業所處發展階段的定義不明確，使得我們在理解企業文化和領導力的內涵時存在不少困惑。如果領導者是企業的創始人，他就有機會通過將自己的信仰、價值觀和理念灌輸給新員工的方式開始企業的文化創造進程。如果這家新生的企業獲得了成功，那么它的文化元素就會在企業內部得到推廣并發展成為該企業的文化。相應地，“領導力”反映的其實就是創始人給企業注入的這些觀念，它們將被定義、并說明什么才是在該企業內部合適的領導方式。比如，在一家由專制的獨裁者創建的成功企業中，專制、獨裁的領導風格將被認為是企業管理的“正確”之道。這就好比在另一家由強調參與、民主的領導者創建的成功企業中，參與、民主的領導風格將被視作企業管理的“正確”之道。對領導力進行定義之所以如此困難，一個重要原因就是，在企業管理實踐中存在眾多的“正確”版本，每個版本都代表著這世上眾多成功企業中的一種，而每一種都擁有其自身的企業文化。當新任領導者接手企業時，他們會發現，在歷任領導者的信仰、價值觀和經營理念的基礎上，該企業現有的文化已經定義了什么是大家期望和樂于接受的領導風格。這是事實，不管是新的政治人物接管某一政府部門，新任CEO接手某一企業，還是新任牧師接管某一教會時，情況都是如此。如果新的領導者從企業內部晉升而來，他對自己接下來可以在企業文化事務方面做些什么就會有所了解。但是，如果新的領導者來自于企業外部，那么他將不得不在下面幾種選項之間做出自己的選擇：
1、摒棄現有企業文化的核心載體。通常是兩三個高層管理者采取強制方式對其他員工施加新的行為準則，進而試圖貫徹他自己的信仰、價值觀和理念，以此來廢除現有的企業文化。該選項的風險在于，可能造成企業現有的關鍵知識、技能和“經驗”流失，同時削弱企業的整體績效。
2、努力向企業的現有成員灌輸他自己的信仰、價值觀和理念，以此來與現有的企業文化開展競爭。該選項的風險在于，大家可能只是在表面上適應新領導者的新做法、“靜觀其變”，直到該領導者最終被其他人替換。在這種情況下，如果新的領導者缺乏非凡的魅力，最終“贏”的往往都是企業原有的舊文化。
3、放棄他自己的信仰、價值觀和理念，向現有的企業文化進行妥協和讓步。這一選項的風險在于，企業原有文化的所有成分都會被保留下來，而事實上其中有些內容可能已經處于過時或無效狀態，確實需要加以改變。
4、充分適應現有的企業文化，理清具體思路，然后依托于新的信仰、價值觀和理念，逐步導入新的規則和行為方式，以此對企業的現有文化進行改造。從提升有效性方面考慮，這種做法對很多領導者和企業來說是一個理想的選項，并且也是“文化變革”的精髓所在。具體到歷史較長和已經發展成熟的組織，像政府部門或歷史悠久的企業，文化演變（culturalevolution）是唯一可能的選項。這一演變背后的文化動力機制既是作為文化管理者的領導者們必須學習的重點內容，也是核心主題。
亞文化
領導者在企業文化改造中的角色非常復雜。因為隨著企業的發展和逐漸成熟，他們不僅形成了自己的整體文化，同時也基于職業群體、產品線、職能、地域和管理層級的不同分化出了很多亞文化。在一些企業中，這些亞文化的力量可能與整體的企業文化相當，有時甚至更強。因此，領導者不僅必須了解企業在成長過程中所采用的不同發展路徑對企業文化的影響，更為重要的是，他們還必須協調好企業內部已經形成的各種亞文化，使其與企業的整體發展目標一致。
這些與企業文化和亞文化相關的事務影響著企業運營的方方面面，因此領導力的任務就是理解企業文化背后的動力機制，并且對這些動力機制進行管理以確保它們與組織的發展使命和目標相一致。由于亞文化的動力機制變得更加重要，因此領導力的角色也隨之擴展。對企業的CEO和高管團隊而言，僅僅關心和管理“企業文化”還不夠。企業內部任何層級的領導者都必須認識到，他們必須在其所負責單位的亞文化創造、管理和演變中發揮作用。一個突出的例子就是，各職能部門的領導者除了理解、管理和改造本部門的文化，還必須確保本部門的亞文化與整體的企業文化協調一致。
總之，如果缺少對企業文化產生、演化和變革的考慮，就不可能真正地理解領導力。同樣地，若不考慮企業內部各層級和各職能部門的領導者如何行事，及如何影響整個企業的系統運作，也就不可能真正地理解企業文化和亞文化。企業的運作嚴重依賴于其內部各種亞文化的協調一致，這也意味著理解并管理亞文化的動力機制對領導者至關重要。
企業文化與領導力相互作用的案例
雅達利，糟糕的“每月最佳工程師”多年以前，當雅達利（Atari）公司還是電腦游戲設計領域的佼佼者時，他們引進了一位具有營銷專業背景的新任CEO。原有的專業背景讓這位新CEO以為，經營好一家企業的方法就是構建良好的個人激勵和職業發展系統。然而，他看到的雅達利公司卻是一家由工程師和程序員組成的松散群體，他們的工作看上去似乎毫無組織可言，甚至連薪酬發放的依據都不清楚。面對這樣的情況，我們可以想象他有多么懊惱。不過，這位CEO確信自己懂得如何改變這種混亂的狀況。他為每個人設置了清晰的職責，并且構建了一個以評選“每月最佳工程師”為代表的具有明顯個人主義色彩、強調競爭的薪酬體系。不料，結果卻是整個企業的員工士氣越來越低，同時一些優秀的工程師也陸續離職。
這位用心良苦的CEO并沒有意識到，雅達利公司在發展過程中已經形成了在設計好游戲時保持創造力的關鍵是其非結構化的合作氛圍，這種氛圍有助于設計師們激發彼此的創造力。每一個成功的游戲產品都是團隊合作的產物。每一個工程師都知道，只有大量非正式的交流才可能讓一個想法真正開花結果。沒有人能夠回憶出在工作中誰實際做出了哪些具體的貢獻。這種新的強調個人主義的薪酬體系給予了新CEO所謂的“每月最佳工程師”太多的個人榮譽，而這種競爭性的氛圍卻削弱了整個團隊的工作樂趣和創造力。這位新的領導者沒有很好地理解他所加入的這家企業的文化精髓，以至于他以一種破壞性的方式做出了一些改變該企業原有文化核心要素的決策。
數字設備公司失敗的企業文化改革
類似的情況也曾發生在數字設備公司身上。不過，為了更好地理解企業文化的重要性，有必要指出的是，正是因為企業文化方面的問題讓這家偉大的公司在極短的時間內因企業規模、市場條件和技術的改變而變得混亂。數字設備公司的領導者肯·奧爾森（Ken Olsen）開創了一種卓越文化，這種文化是通過創造一種全新的計算方式產生的，使得企業內部所有員工都能充滿責任感并承諾為企業的發展和成功而努力。數字設備公司實現了人們與計算機之間的人機對話——這一舉措開創了歷史之先河。
奧爾森的領導力成就了數字設備公司成為在20世紀80年代中期計算機行業排名第二的公司。數字設備公司是一個關于如何給員工“授權”，以及怎樣通過產品創新來促進企業發展的榜樣。但是，由于20世紀80年代的技術變革和市場環境變化，計算機成了日用品，而數字設備公司的創新文化未能很好地適應這一技術和經濟環境的改變，導致它被賣給了康柏公司（Compaq）并最終被惠普公司收購。這是一種領導力的失敗，還是說企業文化的力量已經強大到足以決定企業選擇哪種類型的領導力？即使該領導力在推動企業發展方面沒有什么作用。
寶潔制造體系的成功變革
接下來的這個故事將告訴我們，對一家大型企業的部分文化內容進行實質上的變革需要多長時間——寶潔公司的制造體系在20世紀50年代的轉型，使其得以成為一家低成本的制造商。曾有一位富有遠見的生產經理授權一個工作小組專門研究如何重新組織一家工廠才能同時提升其生產效率和工人的滿意度。在道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）和理查德·貝克哈德（Richard Beckhard）等企業發展咨詢顧問的幫助下，這個工作小組提煉出了一種新的工廠管理理念：在更多依靠工人參與和投入的同時，創建一個強調復合技能與崗位輪換而不是崗位細化、等級觀念和嚴格監管的新薪酬體系。這一管理理念的核心就是讓工廠將自身看作是一家與供應商和客戶打交道的企業，并且負責任地去經營和管理。要實現這一目標，不僅需要改變企業文化中的一些內容要素，更重要的是改變整個企業文化的精髓。要讓工人掌握更多的技能并彼此間相互支持，而不是制定一些關于誰要具體做什么的死板規定。
工作小組也認識到，要將這一新的管理理念推銷給其他各個工廠或者更多的傳統管理人員是一件很不容易的事情。他們不得不開建一家新工廠，雇用屬于自己的工廠管理者，并對他們進行新管理理念的培訓，目的是讓他們將工廠視作一家自我管理型企業。他們還找到了一位能夠貫徹執行這些新管理理念的領導者，奧古斯塔（Augusta）工廠因此得以真正建立起來，并且取得了巨大的成功。不過，為了更好地拓展和推廣該工廠的成功經驗，工作小組決定所有其他新工廠（同時也包括那些原有的已成立工會的工廠）的儲備管理人員都必須以學徒制的形式學習這種新的管理系統，以確保他們都能夠真正理解這種新的管理理念。并且，原來持有各種不同管理態度的新領導者都需要參加專門的培訓，以判斷這種新的管理系統是否已經植入到所有新舊工廠的管理當中。
在其后的幾年里，寶潔公司又陸續興建了很多新工廠，每家工廠都配備了一位曾經在奧古斯塔工廠學習過的管理者。這種新的管理方式運行良好，并逐漸形成了一種以生產效率和員工投入度為基礎的新文化。不過，由于工會與管理者之間的沖突性互動文化已經成型，原來已成立工會的工廠的問題仍然存在。因此，一些年長并明智的奧古斯塔工廠前管理者被安排到這些工廠來進行“文化變革”（當時，這種專門的說法還沒有出現）工作。同樣地，在每家工廠也有一位直接向工廠管理者匯報企業發展的負責人。這些企業發展負責人是從員工隊伍中選拔而來，需要完成有關組織發展的理論培訓，以便更好地理解企業的整體文化，這樣他們作為文化變革的推動者也就更有說服力。
我曾經與其中一位企業發展負責人共事過，這一經歷也讓我對這些問題的認識更加深刻。在工會開始信任這種新的管理系統之前，對于工作輪換制度和復合型技能的新生產系統，哪怕只是談論一下都是不被允許的事情，因為這么做意味著要違背一些工會主義中的核心原則。在其中的一個工廠，工會花了大約5年時間才決定給予工廠管理者足夠的信任，并開啟有關新契約的討論。在那之后又過了好幾年，工會才終于接受這樣一種新的管理系統，并發現它確實對所有人都有好處。20世紀90年代中期，我曾經參加過一場寶潔公司最后一家加盟工廠向新管理系統轉型成功的慶典。該事件雖然發生在引入奧古斯塔工廠15年之后，但是經過精心的設計和對企業文化演化的有效管理，一場真正的文化變革終于在制造業取得了成功。
